De jefe a líder

Regresar
junio, 28 del 2017

 

González Alorda es también ponente invitado en el Senior Executive Program de IESE Business School en Estados Unidos.

Los ejes de una empresa deberían, en teoría, ser vistos como sus trabajadores. ¿Pero se da esto en la práctica? En el marco del 15° Congreso Peruano de Gestión de Personas – GDP 2017, organizado por ‘Seminarium Perú’ y que se llevará a cabo el 06 y 07 de Julio en el Hotel Westin, el especialista en trasformación de organizaciones Álvaro González Alorda nos explica la diferencia entre un jefe y un líder en la siguiente entrevista.


El mercado está cambiando y es menester de una empresa en búsqueda de crecimiento, adaptarse a esto. González Alorda es cofundador de Emergap, una consultora especializada en la transformación de organizaciones. Se formó en la Universidad de Navarra y en Harvard Business School, donde además realizó una estancia de investigación.


–¿Cuál es la diferencia entre un jefe obsoleto y un líder?

–El jefe obsoleto es un simple gestor venido a más con un puesto gerencial, pero sin las competencias necesarias para liderar un equipo. El jefe obsoleto está demasiado involucrado en la operación como para dedicar tiempo de calidad a dos dimensiones esenciales en la agenda de un líder: la estrategia y las personas. Y por otra parte están los gerentes que, a pesar de ser responsables únicamente de un área, tienen una visión integral de la compañía y un liderazgo que inspira a toda la organización. Al igual que cuando baja la marea se ve quién estaba nadando desnudo, los contextos de transformación ponen a prueba el liderazgo del equipo gerencial.



–¿Y qué es un líder inspirador?

–Inspirar no es deslumbrar ocasionalmente –exhibiendo algunas cualidades personales destacadas– como se deslumbra a un ciervo en la oscuridad, en una carretera de montaña. Un líder te inspira cuando te ayuda a cambiar tus hábitos o a desarrollar nuevas competencias, transformando tu vida.


–¿Qué tipos de empresa necesitan actualmente este modelo de liderazgo transformador?

–Actualmente, muchas empresas pequeñas, medianas y grandes en Perú necesitan abordar transformaciones que requieren un nuevo modelo de liderazgo. La transformación es la respuesta adecuada para responder a la inestabilidad originada en los cambios en la tecnología y en la explosión de emprendedores y de empresas innovadoras que cambian las reglas del juego.


–¿Y las empresas de Perú están preparadas para liderar transformaciones?

–En Perú hay muchas empresas que han sido muy exitosas en las últimas décadas y que, sabiendo gestionar en contextos de mercado moderadamente estables, han contribuido al extraordinario desarrollo del país. Pero las tradicionales competencias de gestión no bastan cuando hay que abordar cambios extraordinarios: como reinventar modelos de negocio amenazados, o rediseñar procesos complejos que requieren modificar los hábitos de trabajo de cientos de personas. Por eso, hoy no faltan gestores, las competencias de gestión no son el recurso escaso. Hoy faltan líderes con capacidad de transformar.



–¿Algún ejemplo de competencia crítica para la transformación?

–Como nos explica el también profesor, un claro ejemplo de herramienta que ayuda a la transformación es el feedback. “Pero no me refiero a procesos gestionados por Recursos Humanos como la evaluación del desempeño o el Feedback 360. Sino a ese regalo que cualquier persona de la organización puede hacer a cualquier otra –con independencia de la jerarquía o del área funcional– cuando le señala con franqueza una oportunidad de mejora; en vez de acuchillarle interiormente o por la espalda, sembrando chismes y desconfianza en la organización”.


Podemos encontrar varias de sus conferencias en Youtube. Como El Liderazgo Inspirador o El poder de una Conversación.


 –La transformación, ¿tiene que ser también digital?

–Cada día en más industrias, la transformación digital es una exigencia estratégica para sobrevivir a la disrupción. Pero la transformación digital trasciende lo meramente tecnológico, ya que no se trata de digitalizar modelos de negocio analógicos, sino de crear nuevos modelos de negocio a través de plataformas digitales, y para eso es imprescindible transformar también las herramientas y la cultura de colaboración digital en la organización. La transformación digital es puro maquillaje si no se transforma toda la organización.


–¿Cómo lograr el compromiso de la organización con la transformación?

–El combustible que mueve los procesos de transformación tiene tres componentes: en primer lugar, el sentido de logro que se va generando en las personas que la impulsan al ver los resultados alcanzados; en segundo lugar, la auto-percepción de estar desarrollando nuevas competencias, y en tercer lugar, el reconocimiento que estas personas reciben de la dirección. Una transformación es un proceso delicado que requiere el impulso y el aliento permanente del equipo directivo.


También es autor de los libros Los próximos 30 años (2010) y The Talking Manager (2011) sobre el poder de una conversación. 

Comentarios